Автор:Admin
Главное отличие от делегирования от постановки задач – первое всегда подразумевает самостоятельность сотрудника в решении проблемы. Вообще, нужно отметить, что в управлении подчинением крайне важным оказывается понятие «управленческой триады» – это взаимодействие и соотнесение постановки задач, делегирования полномочий и контроля результата.
Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов. С точки зрения управления – это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом. Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач, – это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом в рамках тренинга по тайм-менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.
Модель процедуры выглядит следующим образом.
-
Ранжировать проблемы по приоритетам.
-
Сосредоточиться на важных.
-
Затем уделить внимание срочным.
-
Жестко отбирать задачи. Критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я».
-
Остальное делегировать.
Вместе со списком тех проблем и задач, которые вы делегировать не можете ни при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это – ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые вы можете передать своим подчиненным.
Среди тех задач, которые являются безусловной прерогативой руководителя:
-
Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов.
-
Руководство и мотивация сотрудников.
-
Задачи особой важности и высокой степени риска.
-
Актуальные, срочные проблемы.
-
Конфиденциальные проблемы и задачи.
Однако никакая технология или инструмент не будут востребованы и эффективны, если мы забудем простые правила:
-
Взаимное уважение.
-
Доверие к опыту друг друга.
-
Открытость.
-
Работа на результат.
Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача даже от самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.
Перекладывая кирпич из нашего управленческого «рюкзака» в «рюкзак» нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему, собственно, должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».
Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»:
– Не подкупайте.
– Не угрожайте.
– Не шантажируйте.
Это не лучший способ в условиях окончания года получить тот результат, который нужен вам как руководителю.
Ну и, наконец, про опасения. Вполне понимаю руководителей, которые говорят о том, что опасаются делегировать, не доверяют сотрудникам, не уверены в результате. Давайте поговорим про основные опасения и про возможности решения.
-
Ощущение угрозы: если сотрудники будут делать мою работу, я уже буду не нужен.
-
Не надо давать сотрудникам выполнять всю вашу работу – только ее часть. Если вы делегируете все ваши дела, это уже работа в формате института заместительства, и это иные задачи и решения. Вы же можете выбрать, что именно вам хотелось бы делегировать, то, что будет безопасно для вас.
-
Потеря контроля: возможно, вы все делаете самостоятельно, потому что боитесь потерять контроль над ситуацией, хотите держать «руку на пульсе».
-
Попробуйте четко обозначить сотруднику рамки его полномочий, определите мерные показатели контроля результата. И тогда у вас будет возможность контролировать именно то и тогда, когда будет удобно вам.
-
Снижение качества: ВЫ опасаетесь, что никто не сделает работу так же хорошо, как вы.
-
Нужно признать, что это действительно справедливо. Пока вы только начинаете взаимодействовать с сотрудником в рамках делегирования, действительно не стоит ждать очень высокого качества. Но люди же учатся, и через некоторое время с помощью небольших усилий все получится.
Давайте посмотрим, в каких ситуациях стоит делегировать.
-
У вас больше работы, чем вы в состоянии выполнить.
-
Вам не хватает времени для выполнения действительно важной для вас работы.
-
У кого-то из ваших подчиненных есть особый интерес к выполнению определенной задачи.
-
Задание не очень важное, а на его выполнение вы потратите массу времени.
-
Вам не хочется заниматься этой работой (только не стоит это показывать вашим подчиненным).
Делегирование полномочий требует определенной жесткости в постановке задачи:
-
сотрудник должен понять суть проблемы;
-
должен понять, что делать;
-
должен понять, что делать надо сейчас;
-
должен захотеть это сделать.
Успеха вашему бизнесу!
Теги: Продажи
Корпоративный блог » (назад)