пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ
пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ-пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ
PRschool_468х60
НАШИ ИЗДАНИЯ
Альманахи
Управление сбытом
Продавать! Техника продаж
Управление магазином
Новости маркетинга
Пресс-служба
Связи с общественностью в государственных структурах
Издания по персоналу
Рынок Электротехники
Конференции издательского дома «Имидж-Медиа»
Подписаться
Электронные версии журналов
Реклама на сайтах
Новости
Об Издательском Доме
Контакты
Вакансии
Партнеры
Выставки
Письмо в редакцию
Корпоративный блог
Корпоративный блог

Автор:Admin

Главное отличие от делегирования от постановки задач – первое всегда подразумевает самостоятельность сотрудника в решении проблемы. Вообще, нужно отметить, что в управлении подчинением крайне важным оказывается понятие «управленческой триады» – это взаимодействие и соотнесение постановки задач, делегирования полномочий и контроля результата.

 

Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов. С точки зрения управления – это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом. Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач, – это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом в рамках тренинга по тайм-менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

 

Модель процедуры выглядит следующим образом. 

  • Ранжировать проблемы по приоритетам.
  • Сосредоточиться на важных.
  • Затем уделить внимание срочным.
  • Жестко отбирать задачи. Критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я».
  • Остальное делегировать.

 

Вместе со списком тех проблем и задач, которые вы делегировать не можете ни при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это – ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые вы можете передать своим подчиненным.

 

Среди тех задач, которые являются безусловной прерогативой руководителя:

  • Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов.
  • Руководство и мотивация сотрудников.
  • Задачи особой важности и высокой степени риска.
  • Актуальные, срочные проблемы.
  • Конфиденциальные проблемы и задачи.

 

Однако никакая технология или инструмент не будут востребованы и эффективны, если мы забудем простые правила:

  1. Взаимное уважение.
  2. Доверие к опыту друг друга.
  3. Открытость.
  4. Работа на результат.

 

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача даже от самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.

 

Перекладывая кирпич из нашего управленческого «рюкзака» в «рюкзак» нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему, собственно, должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».

 

Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»:

– Не подкупайте.

– Не угрожайте.

– Не шантажируйте.

 

Это не лучший способ в условиях окончания года получить тот результат, который нужен вам как руководителю.

 

Ну и, наконец, про опасения. Вполне понимаю руководителей, которые говорят о том, что опасаются делегировать, не доверяют сотрудникам, не уверены в результате. Давайте поговорим про основные опасения и про возможности решения.

  • Ощущение угрозы: если сотрудники будут делать мою работу, я уже буду не нужен.
    • Не надо давать сотрудникам выполнять всю вашу работу – только ее часть. Если вы делегируете все ваши дела, это уже работа в формате института заместительства, и это иные задачи и решения. Вы же можете выбрать, что именно вам хотелось бы делегировать, то, что будет безопасно для вас.
  • Потеря контроля: возможно, вы все делаете самостоятельно, потому что боитесь потерять контроль над ситуацией, хотите держать «руку на пульсе».
    • Попробуйте четко обозначить сотруднику рамки его полномочий, определите мерные показатели контроля результата. И тогда у вас будет возможность контролировать именно то и тогда, когда будет удобно вам.
  • Снижение качества: ВЫ опасаетесь, что никто не сделает работу так же хорошо, как вы.
    • Нужно признать, что это действительно справедливо. Пока вы только начинаете взаимодействовать с сотрудником в рамках делегирования, действительно не стоит ждать очень высокого качества. Но люди же учатся, и через некоторое время с помощью небольших усилий все получится.

 

Давайте посмотрим, в каких ситуациях стоит делегировать.

  • У вас больше работы, чем вы в состоянии выполнить.
  • Вам не хватает времени для выполнения действительно важной для вас работы.
  • У кого-то из ваших подчиненных есть особый интерес к выполнению определенной задачи.
  • Задание не очень важное, а на его выполнение вы потратите массу времени.
  • Вам не хочется заниматься этой работой (только не стоит это показывать вашим подчиненным).

 

Делегирование полномочий требует определенной жесткости в постановке задачи:

  • сотрудник должен понять суть проблемы;
  • должен понять, что делать;
  • должен понять, что делать надо сейчас;
  • должен захотеть это сделать.

 

Успеха вашему бизнесу!

Теги: Продажи

Корпоративный блог » (назад)

PRСС_468х60 (1) ПСГ_468х60 (1)

пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ

Отраслевой информационный портал "Новости энергетики"

Группа "Деловой формат"

Новости литературы





Pressfeed_100 на 100



Подписаться | Об Издательском Доме | Контакты | Вакансии | Реклама на сайтах | Партнеры | Письмо в редакцию | ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОЕ СОГЛАШЕНИЕ

© 2005—2017, Издательский дом «Имидж-Медиа»

127018, г. Москва, ул. Полковая, д. 3, стр. 6, оф. 305
тел. (495)540-52-76(многоканальный)

Яндекс цитирования   


Муфта концеваяКвтп 150- 240-10 по ГОСТ Магнитный держатель телефона посмотреть. кипр экскурсии отзывы, отзывы экскурсии кипр пафос